2020年主要啤酒企业的设计产能利用率呈现明显分化：重庆啤酒为71.3%，华润啤酒为59.2%，青岛啤酒为58.0%，百威啤酒为50.3%，燕京啤酒为39.3%，在五强中处于最低水平；同时，燕京啤酒也是五家头部厂商中唯一没有进行过产能调整的玩家。理解这一差距，需要把上游采购、中游酿造产能配置与下游渠道及代工关系串起来看：产能优化领先的厂商通过关厂把订单集中到保留厂房，提升了运营杠杆、降低了整体生产成本，从而能以更小的财务负担投入高端化；而产能未作调整的厂商，闲置与老化产能持续拖累生产效率与经营利润率，在产业链中的整合空间与议价地位相应受限。

一、产能利用率分化的由来

国内啤酒销量自2013年见顶后进入连续下滑期，产能过剩且老化的问题随之暴露。管理理念较为超前的厂商自2015年起陆续关厂：重庆啤酒被嘉士伯控股后成为第一家进行产能优化的中国厂商，在2015—2018年间陆续关闭9家工厂；华润啤酒在2016年之后的6年间累计关闭38家工厂；青岛啤酒自2018年起调整，随后两年陆续关闭6间工厂；百威亚太在2016—2017年关闭8家工厂。关厂短期会带来资产处置损失与员工补贴，对利润形成负面影响，但订单转移至现有厂房后提升了运营杠杆，长期盈利能力改善——重庆啤酒与华润啤酒的毛利率在此后持续提升，正是产能优化先行者的例证。

二、产业链三层格局

上游采购：产能规模与开工节奏直接决定大麦、包材等原材料的采购体量与议价基础，产能利用率偏低的厂商难以通过集中采购摊薄单位成本。

中游酿造产能配置：关厂本质是对酿造产能的重新配置。订单向保留厂房集中，既压降了被关工厂的水电开支与员工成本，也提高了留存产线的负荷率；反之，产能未作调整则意味着低效资产长期占用资金与费用。

下游渠道与代工关系：渠道结构决定高端产品的落地能力。资料显示，燕京啤酒餐饮渠道占比32%、传统渠道50%、现代渠道10%、夜场渠道8%；青岛啤酒与重庆啤酒餐饮渠道占比均达45%，百威啤酒夜场渠道占比20%。高端现饮渠道是高端啤酒的制高点，现饮占比更高的厂商在高端走量与代工协作中更具主动权。

三、资本运作与整合空间

在收购兼并方面，过去25年华润啤酒完成42笔，青岛啤酒17笔，百威14笔，嘉士伯10笔，燕京与重庆啤酒各4笔；收购规模上，华润啤酒为4142百万美元，嘉士伯2089百万美元，百威1585百万美元，青岛啤酒635百万美元，重庆啤酒192百万美元，燕京为94百万美元。在外资股权合作方面，华润啤酒先后与SAB Miller、喜力合作，青岛啤酒与百威英博、日本朝日、复星集团有过股权合作，重庆啤酒自2008年起与嘉士伯持续股权合作；燕京啤酒是五强中唯一从未与国际品牌进行过股权合作的厂商。缺少进口品牌的产品矩阵，在大型夜店等高端现饮场景中较难匹配消费需求。

常见问题

燕京啤酒39.3%的产能利用率意味着什么？

这是2020年主要啤酒企业设计产能利用率对比中的数值，在五强中处于最低水平，且燕京啤酒是五家头部厂商中唯一没有调整过产能的玩家。产能过剩会拖累生产效率与经营利润率，也影响其在上下游之间的成本摊薄能力。

产能优化为什么能改善盈利？

关厂短期会带来资产处置损失和员工补贴，但订单转移至现有厂房后可提升运营杠杆，并降低被关工厂的水电与人工开支。重庆啤酒和华润啤酒在推进产能优化后毛利率持续提升，正是这一逻辑的体现。

外资股权合作对啤酒厂商有什么价值？

与国际品牌合作不仅能引入更专业的管理理念、提高运营效率，还可通过授权生产、股权转让、资产注入等方式把国际品牌纳入自身产品组合。对于大型夜店等高端现饮渠道，进口品牌与场景的匹配度更高，产品矩阵中是否具备进口品牌因此较为关键。