胰岛素专项集采重塑的不是单纯的价格，而是整个糖尿病药物产业链的价值分配逻辑：甘李药业以3个A1的激进报价锁定基础量，通化东宝以10个B的温和报价保住份额，两者共同指向同一个趋势——产业链利润正从渠道与营销环节，向产能规模与制造成本环节转移。

在胰岛素专项集采中，甘李药业与通化东宝走出了两条截然不同的路径。甘李药业凭借激进报价拿下3个A1，在基础胰岛素类似物组（第5组）以48.71元（降幅63%）的报价获得A1，对应约12.77亿支基础量、基础量金额约6.22亿元，以量补价的逻辑清晰可见。通化东宝则采取温和策略，以约42%的降幅拿下10个B，以80%的基础量分配比例实现“量价双收”。两种策略的差异，本质上是企业对“集采后什么最值钱”的不同判断。

价值分配：从渠道驱动转向产能驱动

集采之前，胰岛素市场的竞争核心是医院渠道与营销网络，外资三巨头曾占据约75%以上的等级医院市场份额。集采之后，规则彻底改变：医疗机构按厂家、按品规分别报量，报价排名决定基础量分配比例——A1获得100%基础量，A2为90%，A3为85%，B为80%。这意味着，企业的收入不再由销售团队的单兵作战能力决定，而是由报价策略与产能供给能力决定。

以第4组餐时胰岛素类似物为例，诺和诺德以40%降幅C组中标，仅能获得50%的报量，其调出的份额将分配给A组企业。但分配量能否真正落地，取决于A组企业是否有足够的产能“吃得下”。在这个意义上，集采后的竞争已经从“谁能说服医生开药”，转变为“谁能以更低成本生产出足够多的药”。

商业模式之变：关系型营销退场，规模竞争登场

胰岛素是一种高度个性化的药物，患者对已使用品牌具有高度依从性和粘性，不会轻易更换。这一特殊性曾让关系型营销大行其道——医生熟悉某个品牌的使用方案，患者习惯了某支笔的注射手感，更换品牌意味着重新教育和适应风险。但集采通过“报量到厂家”的规则，将患者粘性转化为企业的存量资产：基础量就是“保底饭票”，而调出分配量则考验企业的产能弹性。

这意味着，国内胰岛素企业的未来不在于销售费用率的高低，而在于单位制造成本能否支撑以量补价。甘李药业在多个组别以超过60%的降幅中标，前提是其三代胰岛素规模化生产带来的成本优势；通化东宝以温和降幅守住B组份额，同样依赖其二代胰岛素成熟的产能基础。渠道为王的时代正在落幕，成本与产能成为新的护城河。

常见问题

甘李药业3个A1意味着什么？

A1意味着获得100%的基础量分配。甘李药业在第5组基础胰岛素类似物中以48.71元报价（降幅63%）拿下A1，对应基础量约12.77亿支、金额约6.22亿元，是其“以量补价”策略的核心筹码。

通化东宝10个B是否意味着落败？

并非落败。B组可获得80%的基础量，通化东宝以约42%的温和降幅保住了主要存量份额，避免了过度降价对利润的侵蚀，属于“量价双收”的稳健策略。

集采后患者粘性还有价值吗？

仍有价值，但价值形态发生了变化。胰岛素患者不会轻易更换品牌，这使得集采中报量到厂家的基础量具有“锁定”效应——粘性不再帮助企业在自由市场中抢份额，而是转化为集采报量中的存量优势，成为企业制定报价策略时的底牌。